Модель SCOR: определение и задачи с пояснениями

SCOR расшифровывается как «эталон операций цепочки поставок». Совет по цепям поставок — независимая организация — определяет ее как эталонную модель для анализа, оценки и оптимизации конкретных процессов в цепочке создания стоимости. Цепочка поставок требует постоянного обзора, корректировки и совершенствования, чтобы поддерживать поток товаров от производителя к потребителю и проводить структурные улучшения. Для этой цели была разработана модель SCOR.

Модель SCOR разделяет цепь поставок на идеальные бизнес-процессы и категории процессов. Эта стандартизированная структура позволяет проводить межфирменный анализ всех информационных, финансовых и продуктовых потоков в рамках цепочки создания стоимости. На основе анализа данных компании могут осуществлять долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование, повышать эффективность и результативность управления цепочкой поставок, а также координировать и сравнивать процессы между поставщиками, производителями и клиентами.

Первая модель SCOR была выпущена Советом по цепям поставок в 1996 году. Эта ассоциация, состоящая из различных компаний, стремится оптимизировать цепочку создания стоимости. Сегодня, благодаря нескольким корректировкам, модель SCOR стала независимой от отрасли основой для принятия решений в корпорациях и цепочках поставок. В 2017 году APICS (Ассоциация по управлению операциями) опубликовала 12-ю^th актуальную версию модели SCOR. Метаданные, блочная цепочка и omnichannel теперь также интегрированы в качестве процессов оценки.

Эталонная модель состоит из трех уровней, расположенных в иерархическом порядке. Благодаря иерархической структуре процессов эталонная модель операций цепочки поставок может применяться в различных секторах и отраслях. Первый и верхний уровень модели (уровень 1) состоит из пяти основных процессов и считается стратегическим уровнем. Именно здесь происходят основные процессы организации.

1. План: Определяются ресурсы, устанавливаются коммуникации и цепочки поставок, бизнес-цели согласовываются с предложением и спросом, изучается передовой опыт пяти основных процессов (планирование, источник, производство, доставка и возврат) с учетом запасов, транспортировки, нормативных требований и ресурсов для повышения эффективности.
2. Закупка (источник): Закупка товаров и услуг с учетом спроса на товары и их наличия, приобретение, получение, тестирование и обеспечение сырьем.
3. Производство: Планирование производства и изготовление, контроль качества, упаковка и планирование спроса на готовую к продаже продукцию.
4. Доставлять: Заказ, транспортировка, управление складом и распределением, а также все процессы, связанные с доставкой готовых товаров и услуг.
5. Возврат: Обслуживание клиентов и процессы поставщиков, связанные с любым видом возврата и утилизации товаров.

Базовая структура модели SCOR была расширена в 2012 году, добавив еще одну категорию к ее 11-й версии:

6. Поддержка (enable): Процессы, связанные с управлением цепочкой поставок, например, бизнес-правила, базы данных, управление рисками, юридические требования, договорные и бизнес-регламенты.

Второй, тактический уровень (уровень 2) делит модель на три типа процессов. Эта упрощенная структура призвана способствовать повышению эффективности работы цепочки поставок независимо от ее принадлежности к компании и отрасли. Стандартизированная иерархия позволяет применять показатели эффективности к компаниям разного размера и разрабатывать каталог лучших практик независимо от специализации компании.

Три вышестоящих типа процессов уровня конфигурации следующие:

1. План: Обеспечение сырьем и установление периодов планирования для удовлетворения запланированного и ожидаемого спроса.
2. Выполнение: Процессы, которые возникают из процесса планирования и влияют на состояние продукта (например, распределение, контроль, преобразование, перенаправление) в зависимости от реального или агрегированного спроса.
3. Обеспечить (Enable): Все процессы, которые организуют и подготавливают информацию и услуги между партнерами по цепочке поставок посредством анализа и оценки данных планирования и производительности.

Третий, операционный уровень (уровень 3) называется уровнем проектирования. Здесь процессы уровня конфигурации еще раз более детально разбиваются на подпроцессы, основанные на отношениях «вход-выход».

Система измерения производительности оценивает и анализирует элементы процесса (например, затраты, бизнес-планирование, проверка мощностей) и измеряет финансовый успех компании. На уровне проектирования происходит фактическое определение элементов процесса и первый шаг к повышению эффективности и оптимизации цепочки поставок с помощью модели SCOR.

Помимо упомянутых выше уровней цепочки поставок, технологические потоки между компаниями и внутренними или внешними партнерами также структурированы по четырем основным направлениям. Эти четыре столпа определяют модель SCOR как эталонную структуру и делают ее применимой для всех отраслей. Стандартизированные процессы и ключевые показатели позволяют использовать модель для оптимизации затрат/производительности в простых или сложных операциях управления цепями поставок.

Первый компонент модели SCOR включает в себя пять уже описанных категорий процессов (планирование, закупка, производство, доставка, возврат) и типы процессов: планирование, выполнение и обеспечение. Проектирование SCOR, то есть моделирование цепочки создания стоимости, вводит стандарты, которые позволяют описать производительность. Классифицируя и характеризуя потоки процессов, компании могут сосредоточиться на повышении качества и экономической эффективности производства и доставки.

Эталонная модель иерархически упорядоченных потоков процессов позволяет компаниям общаться со своими подрядчиками по цепочке поставок по поводу услуг, процессов проектирования и производительности.

Во втором компоненте модели SCOR используется единая система из более чем 150 ключевых показателей эффективности, которые иерархически структурированы. KPI используются для внутренней оценки эффективности и внешнего анализа цепочки поставок и назначаются для каждого детального процесса в модели SCOR. Управление цепочкой поставок можно разделить на взгляд предприятия (обращенный внутрь) и взгляд клиента (обращенный к клиенту).

С точки зрения предприятия (внутренней), конкретные ключевые показатели оценивают такие атрибуты эффективности, как затраты и капитал. С точки зрения клиента (внешней), необходимо оценить надежность доставки, отзывчивость и адаптивность. Показатели могут использоваться для измерения и описания работы отдельных подрядчиков в рамках цепочки поставок, а также производительности и эффективности всей цепочки поставок.

Оценка учитывает такие факторы, как производительность, затраты и время планирования/исполнения, и позволяет сравнивать процессы с передовым опытом и конкурирующими стратегиями цепочки поставок. Иерархическая и многомерная структура ключевых показателей эффективности позволяет связать такие процессы, как время обработки с показателями эффективности или уровень обслуживания с пунктуальностью и количеством поставок, с целью повышения эффективности.

Целью применения модели SCOR является максимально эффективное выполнение заказов. Это означает достижение идеального баланса между доставкой, количеством, пунктуальностью (с точки зрения клиента), надежностью и экономической эффективностью. Для оценки эффективности работы на каждом этапе цепочки поставок необходимы показатели лучшей практики, которые служат ориентиром и эталоном. Эти показатели лучшей практики могут состоять из показателей, связанных с потребителем, внутренних показателей, показателей, связанных с акционерами, и показателей, относящихся ко всем компаниям. Сравнивая их, можно сделать выводы о производительности в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе.

После анализа измерений эффективности на основе реальных, целевых и идеальных ключевых показателей эффективности и данных о результатах деятельности необходимо определить положительные эффекты (например, прибыль, рост производительности и снижение затрат), а также стандартизировать процессы, которые привели к росту эффективности, и включить их в таблицы ценности. С другой стороны, ключевые показатели должны обеспечивать снижение затрат по всей цепочке поставок (материальные затраты и затраты на персонал, затраты на складскую и транспортную логистику, затраты на возврат).

Внедрение эталонной модели операций цепочки поставок и системы KPI может оптимизировать следующие аспекты в цепочке создания стоимости:

• Структура и организация логистических процессов с помощью предварительно смоделированных бизнес-процессов
• Применение системы KPI на различных уровнях процессов для согласования связанных процессов и их производительности
• Ключевые показатели эффективности для создания руководства по лучшей практике, которое может быть использовано для дальнейшего повышения эффективности
• Определение, внедрение и стандартизация ИТ-решений и программных инструментов для межфирменного взаимодействия и настройки процессов.

Цифровой бум 1990-х годов связал национальные и международные отрасли, ускорил коммуникацию и сотрудничество по всей цепочке поставок с помощью унифицированных интернет-протоколов, таких как HTML, HTTPS и TCP/IP. Цифровизация бизнес-процессов и электронная коммерция переосмыслили управление цепочками поставок с нуля.

Бизнес больше не ведется только в местных отделениях. Цифровые цепочки поставок и онлайн-платформы розничной торговли децентрализованы по всему миру и больше не зависят от физического присутствия или общения лицом к лицу. В электронной коммерции можно никогда не встречаться лично со своими поставщиками, клиентами и партнерами по контрактам, если управление цепочками поставок хорошо организовано, а модель SCOR устраняет слабые места и закрывает пробелы в цепочке поставок. Поскольку значительная часть процессов все равно осуществляется по цифровым каналам и все, следовательно, уже хорошо документировано, данные в электронной коммерции легко анализируются, а процессы лучше оптимизируются.

Чтобы создать свой собственный электронный бизнес, необходимо следовать тем же этапам планирования и реализации, что и при открытии компании. Цели компании должны быть согласованы с логистикой доставки/транспортировки, каналами распределения, капиталом, спросом и предложением, а также сопоставлены с показателями эффективности.

В электронной коммерции применение модели SCOR сопряжено со значительными трудностями, поскольку онлайн-покупатели имеют высокие ожидания, включая быструю доставку, низкую стоимость, удобные способы оплаты, доступную и эффективную поддержку клиентов. Если вы ищете способы оптимизации вашего электронного бизнеса или интернет-магазина, стоит применить модель SCOR к вашей стратегии управления цифровой цепочкой поставок.