Что такое SWOT-анализ?

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз» — сокращенно SWOT — это инструмент стратегического управления. Компании полагаются на SWOT для определения своей позиции среди конкурентов и разработки бизнес-стратегии. Это называется позиционным анализом.

При SWOT-анализе внешние, связанные с рынком возможности и риски сравниваются с внутренними сильными и слабыми сторонами компании. Цель — обеспечить стратегическое руководство для бизнес-плана.

SWOT-анализ проводится в три этапа:

1. Создание каталога «риск — вознаграждение» (анализ окружающей среды)
2. Создание профиля сильных и слабых сторон (анализ компании)
3. Комбинация анализа окружающей среды и анализа компании (матрица SWOT).

Каждый этап SWOT-анализа основан на детальном изучении, для чего маркетологи разработали различные подходы. Далее мы приводим наиболее популярные модели и методы внутреннего и внешнего анализа компании, а также показываем, как на основе собранной информации составить SWOT-матрицу. Они служат основой для стратегического выравнивания вашей компании или отдельных направлений бизнеса.

На первом этапе SWOT-анализа предприятия проводят анализ окружающей среды: Окружение организации рассматривается со стратегической точки зрения.

Каждая компания является частью отрасли. Филиал, в свою очередь, интегрирован в окружающую среду, которая оказывает непосредственное влияние на компанию посредством политических, экономических, технологических, социальных и экологических изменений. Целью анализа окружающей среды является определение всех соответствующих возможностей и рисков, которые являются результатом воздействия факторов окружающей среды и могут оказать влияние на успех компании.

Чтобы сделать сложную среду компании осязаемой для аналитических целей, экономисты разработали различные модели для классификации условий окружающей среды на конкретные категории. Одними из самых популярных моделей окружающей среды являются модель трех сред Тони Стэплтона и модель четырех уровней окружающей среды Котлера.

Тони Стэплтон делит окружающую среду компании на три области. В основе классификации лежит вопрос о том, в какой степени факторы окружающей среды компании контролируют или влияют на нее.

Модель Филипа Котлера состоит из четырех уровней и классифицирует влияющие факторы с точки зрения маркетинга.

Какую модель использовать для анализа окружающей среды, каждый аналитик решает сам в зависимости от необходимости и цели анализа.

Несмотря на различия в структуре, обе представленные здесь модели демонстрируют сходство в важных областях: На начальных этапах проводится различие между факторами окружающей среды, которые непосредственно связаны с деятельностью компании, и внешними факторами, на которые компания не может повлиять. Различие между микросредой и макросредой является центральным для стратегического маркетинга. Поэтому анализ окружающей среды часто ограничивается этими уровнями.

Микросреда состоит из отрасли компании, включая все заинтересованные стороны. Она отличается от макросреды главным образом тем, что на нее можно влиять с помощью управления взаимоотношениями с соответствующими заинтересованными сторонами, и поэтому ее можно в определенной степени контролировать.

Наиболее важными инструментами для анализа микросреды являются:

• анализ заинтересованных сторон и
• анализ структуры отрасли

Для анализа макросреды компании особенно хорошо зарекомендовал себя PESTEL-анализ, который более подробно будет рассмотрен ниже.

Результаты анализа окружающей среды обычно интегрируются в SWOT-анализ в виде каталога «риск-возврат».

Анализ заинтересованных сторон — это форма анализа среды, которая фокусируется на микросреде компании, сосредотачиваясь на заинтересованных сторонах и их отношениях с компанией.

На первом этапе анализа заинтересованных сторон определяются все соответствующие группы и описываются их интересы. Также проводится различие между внутренними и внешними заинтересованными сторонами.

Следующий обзор показывает выбор соответствующих групп заинтересованных сторон в секторе МСП, а также их требования к компании и возможный вклад в ее успех.

При определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость разделить важные группы влияния на подгруппы, чтобы определить их соответствующие интересы, потребности и потенциалы. Например, в группе «сотрудники» можно отсеять «высокий потенциал» — сотрудников, имеющих особую ценность для компании. Группа «правительство и общество» обычно разбивается на отдельные группы интересов и органы, такие как органы власти, офисы, профессиональные ассоциации, профсоюзы, лобби, НПО, пресса и общественность.

После того как все соответствующие группы влияния определены, необходимо проанализировать, в какой степени выявленные заинтересованные стороны влияют на компанию или подвергаются ее влиянию. SWOT-анализ в основном фокусируется на возможностях и рисках, которые вытекают из этих влияний.

Вопросы для оценки возможностей, предоставляемых заинтересованными сторонами:

• Какие способности, связи или возможности влияния предлагает заинтересованная сторона?
• Как они могут быть использованы для успеха компании?

Вопросы для оценки рисков заинтересованных сторон:

• Противоречат ли требования заинтересованной стороны целям компании?
• Какие риски связаны с конфликтом интересов?
• Как можно снизить эти риски?

Чтобы решить, какой курс действий выбрать, необходимо также оценить, насколько сильно влияние отдельных заинтересованных сторон на компанию.

В следующем примере показано упрощенное графическое представление анализа заинтересованных сторон.

Рекомендуется создать матрицу заинтересованных сторон. Это позволяет прояснить влияние и вероятность конфликта заинтересованных групп с помощью диаграммы.

Если анализ заинтересованных сторон указывает на риски и возможности, связанные с соответствующими группами, они заносятся в каталог, который затем включается в SWOT-анализ.

Еще одним инструментом стратегического управления, используемым для понимания микросреды компании, является анализ отраслевой структуры.

Компании используют различные аналитические модели для изучения структуры отрасли и анализа конкуренции: Одной из популярных схем анализа является модель «пяти сил» Майкла Э. Портера. В основе модели лежит предположение о том, что привлекательность рынка в первую очередь определяется его структурой, а это напрямую влияет на рыночный успех компании.

Согласно Портеру, привлекательность отрасли может быть обусловлена пятью конкурентными силами:

• Конкуренция внутри отрасли
• Угрозы со стороны новых конкурентов
• Переговорная сила поставщиков
• Переговорная сила потребителей
• Угрозы со стороны продуктов-заменителей

Каждая из пяти сил конкуренции представляет опасность для интересов компании. Чем сильнее становится одна из этих угроз, тем менее привлекательным становится соответствующий рынок для компании.

На следующем графике схематично представлена модель пяти сил.

Если структура рынка изменяется таким образом, что угроза, исходящая от одной или нескольких конкурентных сил, возрастает, то это интерпретируется как риск в контексте анализа окружающей среды. Аналогично, изменения в структуре рынка также открывают шансы для деятельности компании. Их также следует идентифицировать и добавить в каталог рисков и вознаграждений для анализа окружающей среды.

Если фокус анализа смещается на макросреду компании, то для выявления факторов окружающей среды, на которые нельзя напрямую повлиять деятельностью компании, обычно используется разновидность STEP-анализа.

Аббревиатура STEP (иногда в другом порядке: PEST) означает социологические, технологические, экономические и политические изменения. Согласно этой модели, на макросреду компании в основном влияют факторы, вытекающие из этих четырех областей:

• Социальные факторы
• Технологические факторы
• Экономические факторы
• Политические факторы

Концепция STEP была скорректирована и расширена в различных моделях. Одним из наиболее популярных вариантов является STEEP, модель с дополнительным акцентом на экологические факторы. Если учитываются также юридические экологические факторы, то это называется PESTEL-анализом.

В следующей таблице приведена подборка экологических факторов, которые необходимо изучить в контексте PESTEL-анализа. Они служат для систематического выявления всех возможностей и рисков, которые могут повлиять на успех компании в случае изменений в макросреде (список не является исчерпывающим).

Анализ PESTEL опирается как на первичные данные, собранные в ходе опросов, экспертных интервью и наблюдений, так и на внешние вторичные источники, такие как

• Официальная статистика
• Ведомственные публикации
• Публикации торговых ассоциаций
• Отчеты институтов экономического поиска
• Отраслевые отчеты
• Публикации институтов маркетинговых исследований
• Научные исследования
• Деловые отчеты
• Информация от международных организаций

Выводы, полученные в результате PESTEL-анализа, также включаются в каталог «риск-возврат» анализа окружающей среды и поэтому доступны для оценки в рамках SWOT-анализа.

Вторым шагом SWOT-анализа является анализ компании. Это помогает ответственным лицам оценить эффективность деятельности организации. Анализ компании проводится в форме трехэтапного анализа сильных и слабых сторон. К ним относятся:

• создание профиля ресурсов
• анализ соответствующей конкуренции
• составление профиля сильных и слабых сторон.

Чтобы оценить сильные и слабые стороны компании по сравнению с конкурентами, сначала необходимо определить все соответствующие ресурсы компании. Эти ресурсы включают материальные активы, такие как капитал, земля и имущество, здания, сооружения, рабочая сила и сырье, а также нематериальные активы, такие как технологические ноу-хау, квалификация и имидж бренда.

В целом, ресурсы компании делятся на четыре области:

• Физические ресурсы (здания, сооружения и т.д.)
• человеческие ресурсы (менеджеры, квалифицированные рабочие и т.д.)
• Организационные ресурсы (информационные системы и т.д.)
• Технологические ресурсы (исследовательские ноу-хау, торговые марки и т.д.).

Подробная информация о ресурсах компании обычно уже доступна, ее нужно только собрать и подготовить для анализа сильных и слабых сторон. Это основано на предположении, что для каждого объекта планирования (например, продукта, линейки продуктов или всей компании) можно определить факторы, которые решающим образом влияют на успех данного объекта планирования (так называемые критерии успеха).

Способ оценки компании в отношении соответствующих критериев успеха зависит от имеющихся ресурсов. Сравнение критериев успеха с ресурсами компании позволяет выявить потенциал и синергию. Однако сильные и слабые стороны, относящиеся к конкуренции, могут быть выявлены только путем сравнения с конкурентами. Анализ компании всегда требует проведения анализа конкурентов.

Анализ конкуренции — это изучение наиболее значимых конкурентов на рынке сбыта. Этот анализ является частью конкурентной разведки, или систематического сбора и оценки информации о конкурентах, конкурирующих продуктах, развитии рынка, отраслей, патентов, технологических разработок и ожиданий клиентов.

Анализ конкуренции обычно проводится отдельно и для разных субъектов планирования. В конце концов, компания обычно конкурирует с разными соперниками на разных рынках. Данные о лидерах рынка и их факторах успеха имеют центральное значение. В ходе анализа конкуренции рассматриваются:

• Экономические условия
• Текущее положение на рынке
• Организационная структура
• Структура ассортимента
• Отношения с поставщиками и клиентами

Информацию о компаниях-конкурентах не так легко получить, как данные о собственной компании, и поэтому она почти всегда доступна в меньшем масштабе.

Аналитики основывают изучение на первичных источниках, таких как интервью с экспертами отрасли, опросы (бывших) сотрудников, клиентов, поставщиков, продавцов-консультантов конкурентов, торговые ярмарки и конгрессы. В качестве вторичных источников доступны годовые отчеты, публикации торговых палат и институтов исследования рынка, а также отраслевые газеты, патентные заявки и специализированные базы данных.

Профиль сильных и слабых сторон представляет сильные и слабые стороны компании по отношению к конкурентам. Такой бенчмаркинг позволяет выявить конкретные компетенции. Это делается для того, чтобы выявить как преимущества, так и недостатки конкуренции.

На следующем графике приведен пример упрощенного профиля сильных и слабых сторон для субъекта стратегического планирования.

Профиль сильных и слабых сторон нашего примера SWOT-анализа показывает, что сильные стороны исследуемой компании лежат в следующих областях:

• Производительность и качество продукции
• Сервис
• Исследования и разработки

По сравнению с лидером рынка, недостатки также можно выявить в следующих факторах успеха:

• Доля рынка
• Цена
• Логистика
• Производство
• Затраты

Этот профиль сильных и слабых сторон анализа компании сочетается с каталогом рисков и вознаграждений анализа окружающей среды в матрице SWOT.

Третий шаг SWOT-анализа включает в себя сравнение внешних возможностей и рисков, а также внутренних сильных и слабых сторон. На этом этапе анализа на первый план выходят возможности комбинирования, из которых выводятся меры для стратегического управления. Они дифференцируются по четырем измерениям.

• SO (Strengths — Opportunities): Сочетание внутренних сильных сторон с внешними возможностями помогает компаниям рассчитать внешние шансы, с помощью которых можно использовать возможности окружающей среды для корпоративного успеха. В измерении SO могут быть разработаны стратегии соответствия, которые можно использовать для роста сильных сторон.
• ST (Strengths — Threats): Сочетание внутренних сильных сторон с внешними рисками должно показать, какие ранее существующие сильные стороны могут минимизировать риск угроз окружающей среды. Цель измерения ST: Разработать стратегии нейтрализации для защиты компании от рисков.
• WO (Weaknesses — Opportunities): Используя сравнение внутренних слабостей и внешних возможностей, компании пытаются выявить слабые стороны, которые могут создать возможности для бизнеса. Цель измерения WO: Разработать стратегии преобразования для укрепления ранее слабых областей внутри компании.
• WT (Weaknesses — Threats): Благодаря сочетанию внутренних слабостей и внешних рисков, компании определяют области, в которых существует острая необходимость в действиях для защиты от возможного ущерба. Цель измерения WT: Разработать стратегии защиты для минимизации рисков и предотвращения угроз.

Результаты SWOT-анализа обычно представляются в виде матрицы SWOT. Следующий пример основан на ранее определенном профиле сильных и слабых сторон, а также на предположении, что сильный рост рынка и неиспользованные области продукции были определены как возможности в анализе окружающей среды, а новые технологии-заменители и сильная конкуренция — как риски.

В нашем примере SWOT-анализа в рамках анализа компании были выявлены недостатки в производстве продукции, логистике и ценообразовании. С другой стороны, анализ окружающей среды показал, что рынок для данного продукта будет продолжать расти. Кроме того, были выявлены ранее неиспользованные области продукции. Возможная стратегия, определенная с помощью комбинации WO матрицы SWOT, выглядит следующим образом:

Аналогичные стратегии разрабатываются на основе матрицы SWOT для всех четырех измерений.

SWOT-анализ является признанным инструментом стратегического маркетинга. Однако компаниям следует помнить, что этот вид анализа позиций является субъективным подходом. Выбор критериев успеха, а также их взвешивание и оценка в контексте внутреннего анализа происходят в соответствии с субъективной точкой зрения. Значимость анализа компании также во многом зависит от доступности и качества информации о клиентах, конкурентах и развитии рынка. То же самое относится и к источникам, которые позволяют сделать предположения об изменениях в окружающей среде компании и вытекающих из них возможностях и угрозах.